エントリマネジメント１

フローレンスの駒崎君に熱弁されたのがエントリマネジメント。新しい人が入ってきたときに

• オリエンとして何をやるのか
• 研修として何をやるのか
• キャリアパスをどう考えるか

ということをあらかじめきちんと形式知化しておくということですね。
詳しく検討したことはないのですが、少し考えてみます。
まずそのねらいから。

1. 新人が入ってきたときのコスト削減
2. 公平な組織作り
   
• 人によって対応が違うなどといったことを減らす
3. 組織の価値観が伝わり、組織の中でのキャリアパスが明確になりモチベーションが上がる

というあたりかと思います。　１は人数が急成長していたり、元々回転率が高い組織で特に有効になりますが、ウチの場合はそこまででも無いかもしれません。ただ、研修などがかなり経営層の時間を奪うことが多かったので、研修をスタッフにやってもらえるようになれば、経営資源の節約になりますね。
2は小さな組織だからありがちなことだと思います。ひどい場合だと給与の方針をあまり伝えてもらえなかったという伝えるべき情報の欠如という事態が起き、やめるかやめないかということに発展する可能性もあるかもしれません。
そして何より今のかものはしにとって価値があるのは3かもしれませんね。
オリエンの時に必ず言うようにしていることが以下です。
■IT事業の価値観

1. 品質とスピード
2. 仕事を待つな、アントレプレナーシップをもて。
3. 成長にこだわれ。

というあたりです。１はプロとしてサービスを提供するなら当然なのですが、お客さんにとって新人がやっているかどうかというのは関係ないことで、そのお客さんにとって毎日の納期が一つ一つの約束なわけで、それを守れるかどうかがすべて　かものはしの信頼につながるわけです。　　まずは自覚を持ち、できていなければそれを認識することが必要です。
2に関しては、ウチが組織として未熟故に出てくることだと思っています。　指示をしなければいけない人間が忙しすぎたり未熟だったりするために、仕事が無い瞬間というのがあるかもしれません。しかしそれをラッキーだと思ってさぼってしまうようなスタッフは今のウチの事業部には必要ないと思っています。いくらでもカイゼンすることがある組織ですし、いくらでも勉強することがあるのがウチの仕事ですよね。　上司をせっついたり、時には上司をマネジメントして仕事を作り出してください。
3に関しては、自戒を込めて。スタッフがウチに関わる理由の一つに「自分が成長したい」という思いがあると思います。ただ、成長というのは非常に見えにくいために、日々の積み重ねを怠ってしまうことがあるかもしれません。
もちろん将官制度や面談というあたりで組織として支援できることもあるかと思います。しかしその前提となっているのは本人の成長しようという意欲と日々の積み重ねです。コンポジションの寺井君が語っているように日々本気で取り組むしか無いんですよね。3ヶ月たって自分ができることが何も変わっていないなら自分の仕事を見直してください。特にウチのスタッフはまだ若く（素直だし）、成長する余地がいっぱいありますよね。　ここは絶対にこだわって欲しいところです。

ちょっと長くなりましたが、エントリマネジメントの中で価値観の共有というのはかなり重要なファクターでしょうね。最初にがつんといっておくことは後々まで覚えてくれているみたいです。もちろん最初にちょっとしゃべったから共有できるとは思っていません。日々のアクション、意志決定のすべてをスタッフはみていますから。

さて、上記を含めてＩＴ事業部では下記のようなことをスタッフに伝えています。って書こうとおもったのですが長いので次回。